许多企业通过以客户为中心的做法使自己与众不同。Trader Joe’s通过强调其独特的商店体验，在生鲜市场独树一帜。家得宝（Home Depot）投入巨资打造了比其他一些大型零售商更无缝的O2O体验。
在亚马逊，Jeff Bezos对顾客的痴迷从一开始就是公司战略的核心。它帮助亚马逊建立了其核心电子商务业务，并推动了创新，比如其庞大的物流网络和Prime服务。它也引导亚马逊扩展到更有利可图的业务领域。亚马逊的云服务（AWS）目前占据了其大部分运营利润。
根据Bezos的说法，“顾客总是很漂亮，非常不满意。”这个简单的见解被写进了亚马逊的DNA中——它指导产品开发过程、会议结构和后端代码。它推动了亚马逊在零售、软件、杂货店、医疗保健和金融领域的不懈创新。
在对顾客的痴迷中诞生了Prime
在电子商务的早期，Bezos认识到，如果要被大众接受，在线购物必须变得更加顺畅。优化亚马逊的仓库设施以提供更快的发货速度和实现一键式订购带来了不同，但他直觉地发现，对于更快的在线商品交付，仍然存在着强烈的隐性需求。
AWS副总裁多萝西·尼科尔斯说：“我记得他当时说过，每天醒来都没人希望自己的船运会慢一点。”。
随后，亚马逊Prime出现了这样一个想法：在邻近的美国任何地方不限两天的运输，年价格为79美元。
这一想法在内部引起了争议：一些人认为，让客户获得两天的自动发货将使公司破产。贝佐斯自己也不确定是否会。
主要问题是加急运输费用昂贵。高管们担心客户会太喜欢这个项目，利用它，并使公司破产。
团队坚持贝佐斯以客户为中心的愿景，在2005年推出了Prime。如今，美国有超过1亿个Prime会员，据报道，这些会员平均每年比非会员多花800美元。
亚马逊Prime实验最终成功的原因与复杂的数学或电子表格无关。运费很贵，而且通过邮件寄送一把牙刷在两天内送达对亚马逊来说永远都不会有利润——尤其是在需要速度的情况下，这意味着要通过空运发送那么多商品。
当贝佐斯的一名高管向他指出这一点时，他说：“你的想法不正确。如果顾客喜欢Prime，需求就会上升，当需求上升时，亚马逊将有更大灵活度建立新的分拣中心。贝佐斯说，现在运营Prime可能会很贵，但公司注册的人越多，它的成本就越低。
这个基本的飞轮可以用来理解亚马逊的业务如何在最广泛的层面上运作。
亚马逊增长得越多，其成本结构和价格就越低，从而创造更好的客户体验。
亚马逊的客户体验越好，访问网站的流量就越大，它吸引的卖家就越多，它能提供的商品选择也就越好。这会带来增长，但也会带来更好的客户体验。
成长孕育成长。公司需要正确识别客户的问题，并坚持不懈地努力解决这些问题。但一旦这样的飞轮获得动力，它就会成为一个强大的增长引擎——一个可以将小型在线书店变成全球电子商务强国的引擎。
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