为了更好地了解成长最快的公司如何取得成功，世界著名咨询公司麦肯锡进行了全球调查，了解他们的公司如何在有机增长的三个维度上培养熟练程度和专业知识：（1）公司可以投资或识别增长点，重新分配资源给他们（投资）; （2）他们可以创建或创新产品，服务和商业模式（创造）（3）他们可以在商业功能和运营方面表现优异.
误区1：创建新产品，服务和业务是增长的最佳方式
高管们很容易因为推出新产品或服务而兴奋不已，公司很容易只关注开发新产品，服务或商业模式作为有机增长的主要方式。我最近访问了一些国内公司的高管，其中包括几家互联网公司，“思维”也很接近。
近年出海之风盛行，不少公司放下更了解的中国市场，去比较陌生的东南亚等市场，建立新公司，派送国内的成员去开拓新的产品，期待新的增长。老板自己想想都兴奋。如果你管理过公司，也有类似的经历吧？但是，根据这个麦肯锡的调研，增长最快的那些公司都是倾向于采用了不同的方法。
在麦肯锡这份调查的大多数成长型公司受访者表示，他们主要通过其他两个维度增长，其中44％主要关注识别和重新分配资源以实现增长. 这是有意义的基于最常见的投资最佳实践，涉及公司如何从根本上将其资源和组织注意力集中在增长上，因此增长公司比更频繁地从这个维度发力。这些实践包括建立增长目标，在整个组织中制定议程，根据对回报的系统评估做出投资决策，并在市场战略上建立领导力。
该调查也显示，高增长公司通常拥有强大的绩效相关数据和分析能力。此外，组织在发展广泛的互补能力时，可以更好地适应增长。 建立相互加强的能力 – 即采用两个或三个维度的最佳实践 – 与成为顶尖增长公司的可能性大大相关。下面是麦肯锡公司分享的一则案例。
康宁二十年来转型为创新强国，说明了双管齐下的投资/创造方法的有效性。 2002年，该公司处于危机之中：互联网泡沫破裂，对光纤布线的需求下降，而光纤布线几乎是所有利润的来源。 2001年，康宁公布了55亿美元的净亏损，几乎与其收入相等。
为了从边缘回来，康宁拉动了“投资”杠杆。它挤压了业务，以保留现金，减少一半的工资，并将剩余的现金转向新兴的LCD市场，以创造近期的盈利增长。释放这笔资金让公司开始投资研发（创造） – 在2004年达到销售额的11％ – 以抓住新的机会，例如柴油发动机的陶瓷过滤器。
2007年，创造能力使得他们能够回应乔布斯在六个月内开发出数百万平方英尺的1.3毫米超强玻璃的号召。由此产生的大猩猩玻璃的收入到2012年飙升至7亿美元。2015年，康宁将这种良好的投资/创造周期编成了战略和资本分配框架，该框架至今仍在运作。
该公司继续关注这一模式。从2011年到2016月，它投入研发、资本支出和战略收购，投资100亿美元，相当于全年的收入。
误区2：之前有效的方法会继续发挥作用
对于寻求增长的公司来说，很容易加倍投入之前奏效的方面。 然而，现实是，公司需要建立新的优势才能继续发展。
麦肯锡的调查结果表明，在各个行业中，一些共同的能力支持了有机增长的途径。 换句话说，公司可以专注于开发能够解决阻碍其在特定时间点增长绩效的最大障碍的能力。
该报告建议，增长速度低于行业均值的公司应该专注于改善市场与产品之间的契合度，解决未满足的客户需求，并系统地根据客户反馈，赶上行业增长率。
为了实现比行业平均水平更快的增长，他们还应该建立更强大的资源配置能力基础，比如将资源从表现不佳的投资转移到具有更大增长潜力的投资。一旦组织的增长超过行业平均水平，为了实现增长最大化，他们应该通过以下方式将重点放在成为高增长公司成功的方面：
- 通过较短商业化周期追求创新
- 积极管理产品和服务管道
- 接受对创新必要且重要的小失败
再来看著名科技公司Adobe的一个案例。
在2012年之前，Adobe严重依赖Perform功能，通过增加定价并尽可能多地从其实体盒装产品中获取额外收入。在经济衰退期间销售额下降了20％之后，Adobe开始探索其他模式以加强其财务缓冲并更好地满足客户快速变化的需求。
利用创建和投资功能的组合，该组织构建了定价和吸收模型，分析了投资回报率（ROI），并最终落实到软件即服务（SaaS）模型。通过提供订阅和永久许可模式的几个实验来调整领导力后，Adobe于2011年底宣布了“Creative Cloud”，并立即将资源和投资转移到这个在线产品套件中。截至2013年5月，领导层从构建永久许可产品中获取资源，并将整个组织置于订阅模式之后。
这种向云的转变给Adobe带来了可观的成果。截至2017年底，该公司连续三年实现两位数的收入增长，经常性收入（recurring revenue）占总收入的84％，估计有1200万订阅用户。
误区3：无法培养创新能力
对于已经建立了强大基础能力的公司而言，创建创新产品和业务模型可以成为强大且差异化的增长来源。 事实上，在开篇提到的三个维度中，“创造”是一个高增长公司与实力最近的同行之间的最大差距。
但是，通过创新实现增长可能会让人感到难以捉摸，因为它需要卓越的创造力，才能带来转型效果。 在麦肯锡询问的与创造相关的能力中，高增长企业的受访者通常说他们的公司接受小失败作为创新的必要部分；这也是将他们与其他企业区别开来的重要方面。而且，这类公司对员工的“冒险”行为比其他公司容忍度大很多。
误区4：我的行业无法实现卓越的增长
个别公司的增长与一个行业的整体增长相关. 这份调研还发现，这个现实可能成为表现不佳公司的借口，特别是在增长缓慢的行业。当这成为普遍思维模式时候，就变成落地和解决增长的另一个障碍。
麦肯锡的数据驳斥了这一思维模式。平均而言，不同行业的受访者表示采用关键增长能力的比率非常相似 – 在40％至50％之间，无论是高科技还是基础材料。此外，每个行业都存在高增长公司。在将增长最快的公司与低于行业增长率的公司的能力进行比较时，结果显示采用最佳实践的各个部门之间存在显着差距 – 在20至46个百分点之间。换句话说，当公司具有强大的组织能力时，任何行业都可能出现大幅增长。
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