今天讲讲Netflix（奈飞/网飞）的创新故事。
要先从Blockbuster聊起，Blockbuster是一家视频租赁连锁店，通俗的说类似中国过去租录像带、租VCD/DVD的公司。全球拥有多家分店，2004年达到顶峰，开了到9000多家。你猜猜看它的收入是什么，很多人会说是租金；不错，但是很多人想不到的是它收入的很大一部分来自其臭名昭著的滞纳金，而不是租金本身。
据美联社（Associated Press）报道，这些滞纳金收入在2000年为该公司赚取了8亿美元（约占其收入的16%），但也引发了大量客户的不满。
另一方面，Netflix通过网站提供订购DVD，为客户提供每月无限期的租赁服务，无需支付滞纳金。Netflix创始人里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）意识到许多人对Blockbuster的滞纳金感到反感，甚至将其编入了公司的起源故事中，多年来他一直声称自己创办Netflix是因为他在租下电影《阿波罗13号》后欠了40美元的滞纳金。
Netflix吸引一些客户的原因不仅仅是缺少滞纳金。没有货架空间的限制，Netflix可以提供更大的电影目录供选择，包括很冷门的电影。顾客可以按照自己的节奏看电影，不必去实体店，而且可以在方便的时候把它们寄回去。
由于Blockbuster一直专注于新产品的发布，公司并不把Netflix视为核心威胁，甚至在2000年拒绝了以5000万美元收购Netflix的机会（插一句，Netflix的估价在疫情之后就如日中天，飞一样的涨，截止昨晚股价是523.26美金，市值是2300亿美金）。
咱们说回来，七年后，Netflix与网上的客户建立了直接的在线关系。突然间，Netflix客户每月支付的费用让他们可以访问无限量的内容，甚至不必等待一部新电影寄到家。你想象一下，一个是开着车跑去租赁点租一盘喜欢的电影、开回家、播放DVD，另一个是打开电脑点击几下，这种差异想想都可怕！
虽然Blockbuster试图推出自己的数字下载服务，但最终失败了，几年后公司申请破产。
小结
如今，Netflix正处于这家创新者困境的另一端, 作为全球视频流媒体市场的一个重要参与者，根据CB Insights估计，未来几年该市场的价值可能接近1500亿美元。
发行新片的高昂成本促成了Blockbuster的衰落。如今，Netflix也面临着类似的问题，随着迪士尼、苹果、NBC环球和华纳传媒等竞争对手的进入，Netflix为内容付出了比以往任何时候都多的代价。
Netflix的业务很大程度上依赖于这些新竞争对手的内容。2018年末，流媒体量最大的四个节目中有三个是由传统媒体公司拥有的，“Office”（NBCUniversal）、“Friends”（华纳）和“Grey’s Anatomy”（迪士尼）。据报道，Netflix为2019年继续提供“Friends”支付了1亿美元，是前几年的3倍多。
由于授权内容占据了该平台总观看时间的三分之二，所以如果Netflix失去这些节目，你想想看它会发生什么。
对于这种潜在的生存威胁，Netflix的反应是增加自己制作节目的开支。据=Fast Company统计，去年该公司在原创内容上花费了150亿美元。但是这个策略并没有完全奏效。该公司在其19年第二季度的投资者信中承认，“（本季度）内容板块推动的付费净增加额增长低于我们预期。”
随着目录的萎缩和价格的不断上涨（如今美国用户每月支付的费用比2014年高出4美元）Netflix今天的情况提醒我们，中断是周期性的。最终，颠覆者成为了现任者，面临着更灵活的初创公司的破坏威胁。这就是为什么硅谷的领导人如此热衷于在自己被打乱之前就自我瓦解。
“如果我们不创造能杀死Facebook的东西，其他人会杀了Facebook”，这句话来自Facebook著名的小册子，旨在向新员工传授公司价值观。
而亚马逊CEO杰夫·贝佐斯经常提醒他的团队和公司的投资者，“It’s always Day One / 总是第一天”.
所有这些都是告诫我们要时刻意识到中断的可能性，因为当发生中断时（尤其是考虑到技术的发展速度有多快），要真正识别出中断是非常困难的。
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